Organisations­entwicklung

Situation

Es gibt keine Veränderung ohne Preis. Und auch kein Rezept für einen erfolgreichen Wandel.

Je nachdem, in welcher Situation Sie stecken, können Veränderungsprozesse unterschiedlich dimensioniert sein:

  • Direktiv oder integrierend
  • Gründlich oder schnell
  • Vernetzend oder entkoppelnd
  • Evolutionär oder tiefgreifend
  • Fokussiert oder umfassend
  • Rational oder emotional
  • Traditionell oder innovativ
  • Digital oder persönlich
  • Situations- oder regelgerecht
  • Lernend oder beibehaltend
  • Risikominimierend oder gefahrentragend

Was sagt ihren auf den ersten Blick mehr zu?

Meine Veränderungsarchitektur passe ich auf ihre individuelle Situation an.

Dazu verschaffe ich mir zunächst ein umfassendes Bild ihrer Situation:

  • Wir treffen uns und sondieren ihre Situation.
  • Sie bekommen meine Einschätzung zu machbaren Szenarien.
  • Auf Wunsch erstelle ich ein passgenaues Angebot.

Mein Vorgehen

Machen Sie sich mit mir auf den Weg – hin zu mehr

  • Klarheit ihrer Ziele,
  • strategischer Taktik,
  • bereichs- und hierarchieübergreifender Kooperation und
  • umsetzungsstarken Veränderungsprozessen.

Mein Beratungsprozess im gesamten Überblick:

  1. Auftragsklärung mit der obersten Hierarchieebene
  2. Diagnose und Hypothesen zur Ist-Situation
  3. Erstellung einer Veränderungsarchitektur
  4. Umsetzung der Formate und Interventionen
  5. Engmaschige Reflexions- und Feedbackschleifen mit den Auftraggebern
  6. Controlling der Ergebnisse, Feinjustierung

Ich arbeite mit ihnen insgesamt nicht an der Behebung eines Teilproblems, sondern an der langfristigen Verbesserung ihrer Gesamtsituation.

Strategische Unternehmensausrichtung

Strategie-Arbeit richtet den Blick in die Zukunft und macht ihre Organisation zukunftsfähig.

Durch immer schnelleren Wandel in der Umwelt und durch digitale Geschäftsmodelle wird deutlich, dass die Ausrichtung eines Unternehmens nicht für mehrere Jahre festgelegt werden kann. Dieser Prozess muss kontinuierlich stattfinden.

Die Herausforderung für Entscheider ist die langfristige Ausrichtung mit flexibler Routenänderung zu verknüpfen. Deshalb spielt die Strategie-Implementierung von Anfang an eine wesentliche Rolle im Strategieprozess.

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Disruptive Transformation

Manchmal kann man nicht weiter optimieren, sondern es braucht harte Schnitte, um neues Wachstum zu generieren.

Ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln ist herausfordernd, bedeutet Krisenprävention und hat in Corona-Zeiten höchste Priorität.

  • Was können Sie zukünftigen Kunden mit ihren Ressourcen und dem vorhandenem Wissen bieten?
  • Wie fährt man das alte Modell so runter, dass wenig Mittel verloren gehen und es dem neuen Geschäftsmodell hilft?
  • Was verändert das neue Geschäftsmodell am Gesamtgefüge des Unternehmens?

Ich begleite Sie bei der Entwicklung, Implementierung und Umsetzung ihres neuen Geschäftsmodells.

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Aufbau einer agilen/lernenden Organisation

In einer agilen oder lernenden Organisation geschieht Veränderung im Tagesgeschäft. Es gibt nicht einen Auslöser, sondern eine Fülle von unterschiedlichen Veränderungsinitiativen, die selbstgesteuert entstehen.

Diese Entwicklung ist nicht an eine Change-Architektur geknüpft. Vision, Steuerungssysteme und die Kultur des Unternehmens schaffen Anreize für Möglichkeiten, damit Veränderung entsteht und sich selbstorganisiert entwickelt.

Hier sind ständige Reflexion des aktuellen Zustands und wohldosierte Interventionen gefragt, um in permanenter Entwicklung zu bleiben.

Sie wollen dorthin? Dann lassen Sie uns loslegen!

Sie sind schon dort? Dann lassen Sie uns hinterfragen!

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StartUp Acceleration

StartUps sind wunderbare Orte für Kreativität und Innovation. Ich bin ja selbst eins 😉

Mit Erreichen einer typischen Wachstumsgrenze stößt das organisch gewachsene Gebilde an eine gläserne Decke. Sie als Unternehmer können jetzt entscheiden: Klassische Unternehmensstrukturen einziehen oder Weiterentwicklung des internen Betriebssystems?

Ich begleite Sie bei ihrem Geschäftswachstum, der wachsenden Führungsverantwortung und der Weiterentwicklung ihres internen OS.

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Bereichsentwicklungen

Sie sind klar und motiviert zur Umsetzung von Veränderung?

Diese Klarheit ist aber noch nicht in allen anderen Hierarchieebenen oder Abteilungen so verinnerlicht, wie für das obere Führungsteam.

Ich arbeite mit unterschiedlichen Formaten, um Bereiche zu entwickeln: Teamentwicklungen, strategische Dialoge, Umsetzungsworkshops, Coachings, Führungsklausuren, kleine verstreute Dialogformate oder Großgruppenveranstaltungen (World Cafe, Open Space, BarCamp, Zukunftswerkstatt). Gute Erfahrung habe ich mit wiederkehrenden Open Spaces und zwischengeschalteten Experiment-Phasen gemacht.

So wird aus einem fokussierten Dialog ein Wandel im Geschäftsalltag.

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Führungscurricula

Meine Führungscurricula sind immer so konzipiert, dass das Lernen anhand von Praxisthemen der aktuellen Strategieumsetzung und Organisationsentwicklung geschieht.

Führungskräfte werden bereichsübergreifend qualifiziert und arbeiten an folgenden Perspektiven:

  • Knifflige Situationen aus dem Führungsalltag
  • Kollegiale Beratung
  • Persönliches Feedback zur Wirkung und Persönlichkeit
  • Inputs von mir zu relevanten Themen aus der Gruppe und den Fällen
  • Gäste mit Expertise oder als Auftraggeber für die Gruppe

So entstehen Transferprobleme erst gar nicht.

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Das sagen meine Kunden:

  • Vielen Dank, Herr König. Sie schaffen es mit ihrer ruhigen und sehr fokussierten Art und Weise, dass Verbindlichkeit entsteht. Durch ihre Begleitung in diesem halben Jahr sind wir im Führungsteam dialogfähig geworden und können Lösungswege miteinander besprechen, statt in Konflikt zu gehen. So haben Sie mir und meiner Mannschaft neue Motivation für unseren Wachstum gegeben.

    Geschäftsführer Sozialwirtschaft
  • Das OE-C wurde von den Teilnehmenden durchweg als sehr gewinnbringend beschrieben, es war „vom besten Format der letzten Jahre“ die Rede. Für den Führungsalltag prägend wurden die interne Vernetzung durch gewachsenes Vertrauen und der Perspektivwechsel durch bereichsübergreifende Teilnahme genannt. Hervorgehoben wurden außerdem die konkreten Fallarbeiten, die Flexibilität und gute Zusammenarbeit im Duo zwischen Clea Buttgereit und Oliver König.

    Organisationsentwicklungs-Curriculum für obere Führungskräfte eines öffentlich-rechtlichen Radiosenders
  • Für einen Branchenverband ist die Gründung von Start-ups eher ungewöhnlich. Um dennoch ein marktgerechtes Weiterbildungsangebot für Führungskräfte auf den Weg zu bringen, war externe Expertise gefragt, die ich bei Oliver König fand. In einem iterativen Prozess haben wir uns gemeinsam vorgearbeitet und die Bauakademie Ost auf den Weg gebracht. Besonders habe ich dabei die besonnene und souveräne Art von Herrn König geschätzt.

    Startup-Begleitung bei der Gründung einer Führungskräfte-Akademie im Baubereich

Referenzen

Strategieentwicklung bei einer Organisation aus der Pharmabranche

Situation

In der Organisation (inhabergeführt, 160 MA) gibt es einen Strategiekreis, der sich einmal im Jahr trifft und bemängelt, dass diese Arbeit nicht sehr weit führt.

Lösungsansatz

Die Strategieentwicklung wird durchgeführt in drei Phasen. In der ersten Phase werden die bisher erarbeiteten Inhalte im Strategiekreis gesichtet und eine Vision erstellt. Die zweite Phase erfolgte partizipativ in vier sich selbst organisierenden und querbeet zusammengestellten Thementeams. Diese Teams erforschten die Markt- und Zukunftsthemen zur Digitalisierung und zu dem relevanten Markt der Nahrungsergänzungsmittel. Ihre Erkenntnisse und Empfehlungen brachten die Teams in Phase drei im Strategiekreis ein. So konnte der Strategiekreis mit den Beratern eine neue Organisationsstrategie für 2025 entwickeln. Besondere Themen waren die Balance zwischen Export und Produktion, sowie Innovation und Neuentwicklung von Produkten.

Auswirkung

Die Strategieentwicklung fokussierte die Geschäftsführung der Organisation und glättete vorher auftretende Konflikte zwischen dem Export und der Produktion. Die Organisation leitete aus der Strategieentwicklung Veränderungen in der Organisationsstruktur ein und setzte diese selbst um.

Strategieentwicklung für die Ausgründung eines HR-Service-Centers bei einem Automobilzulieferer

Situation

Ursprünglich sollte das Führungsteam qualifiziert werden und zunächst wurden Teamentwicklungs-Workshops geplant. Dann änderte sich die gesamte Lage der Abteilung, als eine Ausgründung im Raum stand.

Lösungsansatz

Mit dem obersten Führungsteam wurde in einem Strategieworkshop eine Erstanalyse zur Situation erstellt. Außerdem wurde eine Storyline zur Kommunikation an die Mitarbeiter erstellt. Per Storytelling wurde eine Meta-Kommunikation erstellt, mit der die Mitarbeiter kontinuierlich mit Informationen versorgt wurden.

Auswirkung

Der Workshop einte das Führungsteam in ihrer Kommunikation und führte dazu, dass sie geschlossen auftraten. So wurde der erste positive Schritt für diesen Veränderungsprozess eingeleitet.

In weiteren Workshops wurden dann die Markt- und Kundensituation und das erweiterte Geschäftsmodell in den Blick genommen.

Organisationsentwicklungs-Curriculum für obere Führungskräfte eines öffentlich-rechtlichen Radiosenders

Situation

Auf der Ebene der Geschäftsführung wurde ein Organisations- und Kulturentwicklungsprozess durchgeführt, der jetzt auf alle Bereiche erweitert werden soll.

Lösungsansatz

Die Führungskräfte durchlaufen ein 3×3 tägiges Curriculum. In den drei Bausteinen erarbeiten die Führungskräfte sich folgendes Repertoire:

  • Organisationsprozesse analysieren und steuern lernen
  • Systemisches Methodenrepertoire erarbeiten
  • Persönliche Verfahrenssicherheit im Veränderungsprozess gewinnen
  • Konflikte transformativ für das Unternehmen nutzen lernen
  • Die eigene Rolle im Prozess professionell reflektieren
  • Praxisfälle bearbeiten und Erfolgsmodelle kennenlernen
  • Beratungsarchitekturen einschätzen lernen
  • Neue Trends aus der systemischen Beratung verstehen

Auswirkung

Die eher skeptischen und teils rivalisierenden Bereichsleiter gehen mit Erleichterung und Freude über die gegenseitige Offenheit und das erlebte Vertrauen aus dem ersten Baustein. Sie sehen Kooperationsmöglichkeiten und Synergien. In den weiteren Bausteinen teilen die Bereichsleiter ihr persönlichen Fälle und geben sich gegenseitig Rückmeldung. So entsteht Vertrauen zwischen der Bereichsleitern, das auch nach einem Jahr anhält und eine neue Vernetzung innerhalb der Organisation, die dazu beiträgt, dass Veränderungsprozesse schneller, einfacher und selbstorganisierter funktionieren.

Dieses Ergebnis wird gestützt vom Ergebnis der Evaluation:

Das OE-C II wurde von den Teilnehmenden durchweg als sehr gewinnbringend beschrieben, u.a. war „vom besten Format der letzten Jahre“ die Rede. Für den Führungsalltag prägend wurden die interne Vernetzung durch gewachsenes Vertrauen und der Perspektivwechsel durch bereichsübergreifende Teilnahme genannt.

Methoden und Modelle werden in der Praxis unterschiedlich eingesetzt: Einige Befragte berichteten, dass sie viele Aspekte des Gelernten intuitiv nutzen und in ihre Führungsarbeit einfließen lassen. Andere konnten konkrete Modelle benennen und schildern, wie sie kulturbildende Methoden einsetzen. Alle Teilnehmenden setzen etwas aus dem Curriculum im Alltag um – je nach Funktion, Rolle und Situation andere Modelle und Methoden. Hier zeigt sich deutlich die Praxisrelevanz der Konzeption des OE-Curriculums.

Hervorgehoben wurden außerdem die konkreten Fallarbeiten, die stimmige Gruppengröße, der externe Veranstaltungsort, die Flexibilität und gute Zusammenarbeit im Duo zwischen Clea Buttgereit und Oliver König.

Startup-Begleitung bei der Gründung einer Führungskräfte-Akademie im Baubereich

Situation

Aktuell laufender Prozess (Dez 2019)

Strukturentwicklung eines Fachbereichs in der Sozialwirtschaft

Situation

Im ersten Gespräch mit dem Regionalleiter des Fachbereichs wurde deutlich, dass es Unklarheit über die Wiederbesetzung einer Bereichsleiterstelle gab. Eine Stellenbesetzung hatte nicht geklappt und die Teamleitungen übernahmen gemeinsam Führungsverantwortung für den Bereich. Die Teamleitungen waren zum Teil mit der gestiegenen Verantwortung überlastet und gleichzeitig unzufrieden mit dem Vorgehen in der Vergangenheit.

Lösungsansatz

In einem offenen Workshop wurden unterschiedliche Szenarien zum Umgang mit der aktuellen Situation erarbeitet. Auch Selbstorganisationsformen standen im Raum. Per Widerstands-Abfrage wurde entschieden, die Stelle in gemeinsamer Kooperation neu zu besetzen. Daraufhin wurden der Prozess zur Wiederbesetzung und Kriterien für die Besetzung erarbeitet.

Auswirkung

Die Stellenbesetzung und die Einarbeitungsplanung läuft in gemeinsamer Kooperation. Der gemeinsame Dialog zum Prozess ist offener und konstruktiver geworden.

Führungsteam-Coaching auf Unternehmer-Ebene bei einem Online-Business

Situation

Die beiden Unternehmer des Online-Business haben keine Motivation mehr ihre bisherige Kundengruppe zu bedienen und möchten ihre Marktausrichtung – speziell ihre Zielgruppe – und damit auch ihre Dienstleistungen verändern. Dafür wünschen Sie sich Begleitung für den Übergangsprozess.

Lösungsansatz

Während des Coachings (2 Tage) werden mehrere Ebenen bearbeitet: Ist-Stand der Organisation, strategische Neuausrichtung, Einzelcoaching der beiden Unternehmer, Test-Anrufe bei bisherigen Kunden, Thema “Identität”, Umsetzungsplanung.

Auswirkung

Nach dem Coaching sind die beiden gut aufgestellt und steuern sich selbstständig durch den Veränderungsprozess.

Führungsteam-Coaching der oberen Führungskräfte eines Entsorgungsunternehmens

Situation

Nach dem Coaching des Geschäftsführers sollten die oberen Führungskräfte des Entsorgungsunternehmens als Führungsteam zusammenwachsen. Bis zu diesem Zeitpunkt war jeder einzeln als Führungskraft tätig und es gab keine regelmäßige Kommunikation im Team und keine Identifikation als Führungsteam.

Lösungsansatz

Es wurden über ein halbes Jahr hinweg Führungsteam-Coachings durchgeführt. In den Coachings wurden offene Führungsthemen auf den Tisch gebracht und gemeinsam besprochen. Je nach Thema wurde dieses durch Modelle oder Außenperspektiven angereichert.

Auswirkung

Die Begleitung des Teams läuft aktuell noch (Stand Nov. 2019). Im Arbeitsalltag tritt das Team verstärkt als Team auf. Im Hintergrund haben sich  Kommunikation und Koordination verbessert.

Führungsteam-Coaching und Konfliktklärung entlang der Linie in einer Organisation der Sozialwirtschaft

Situation

In einer sozialen Organisation möchte der Geschäfsführer eine Konfliktsituation zwischen seinem Bereichsleiter und dessen Stellvertreter geklärt wissen. Eigentlich möchte er einen Mediator für seinen Bereichsleiter und den Stellvertreter.

Lösungsansatz

Bei der Auftragsklärung wird klar, dass der Geschäftsführer auch in den Konflikt involviert ist. Deshalb wird ein gemeinsamer Workshop mit allen drei Beteiligten durchgeführt, bei dem die aktuelle Situation beleuchtet und Missverständnisse/Verantwortung geklärt werden

Auswirkung

Durch den Vertrauensaufbau im Workshop konnten sich allen Beteiligten im Alltag selbstständig zu den offenen Details der Zusammenarbeit abstimmen. Eine weitere Begleitung wurde nicht mehr benötigt.

Fusion von zwei Industrieverbänden aus der Baubranche

Situation

Zwei Industrieverbände werden von einem Hauptgeschäftsführer geleitet und sollen in einem halbjährigen Prozess fusioniert werden.

Lösungsansatz

In diesem Prozess kommen verschiedene Formate zum Einsatz: Coaching des Geschäftsführers zu allen unternehmerischen Themen, Interviews mit Mitarbeitern und Stakeholdern, Workshops zur Teamarbeit und Umsetzung der Fusion.

Auswirkung

Die Fusion wurde von den Mitgliedern der fusionierenden Verbände einstimmig angenommen. Die eingesetzten Formate führten zu einer erfolgreichen Fusion.

Teamworkshops zur Kulturentwicklung bei einer Krankenkasse

Situation

In einem Kulturentwicklungsprozess – angelehnt an die strategischen Ziele der Krankenkasse – sollen die erarbeiteten Werte in Teamworkshops Anwendung finden.

Lösungsansatz

In den Teamworkshops stellen die Teams zu den Werten der Kulturentwicklung ein gemeinsamen Verständnis her. Anschließend analysiert das Team die eigene Situation und fokussiert sich in Kleingruppen auf Umsetzungsideen, die einen oder mehrere Werte im Teamalltag repräsentieren und verankern.

Auswirkung

Durch die Workshop wurde Kulturentwicklung für die Teams greifbar, da abstrakte Werte plötzlich Relevanz im Arbeitsalltag gewonnen haben.

Führungsklausuren mit allen Führungskräften zweiter fusionierender Organisationen aus der Sozialwirtschaft

Situation

Die Vorstände zweier fusionierender sozialer Organisationen arbeiten schon seit längerer Zeit zusammen, um beide Organisationen zusammenzubringen. Die Vorarbeit verläuft gut und es gibt etablierte Klausuren in beiden Organisationen. Vor der Fusion soll eine gemeinsame Klausur aller Führungskräfte stattfinden, um die Fusion gemeinsam zu bewältigen.

Lösungsansatz

Die 3 Tage dauernde Klausur startet mit einer persönlichen Kennenlernphase anhand von Soziogrammen, Austausch in Kleingruppen und kreativer Kulturdiagnose der eigenen Führungsarbeit. Danach reflektierten die Führungskräfte ihre Führungsarbeit anhand eines Kulturmodells und erarbeiteten eine sinnvolle Führungskultur für eine gelungene Fusion. Im letzten Teil wurde an konkreten Projekten zur Fusion gearbeitet.

Auswirkung

Die Klausur war geprägt von einem lockeren und achtsamen Miteinander. Diese Atmosphäre strahlte über die Klausur hinaus und bereitete den Boden für eine kooperative Zusammenarbeit. So hat die Klausur einen Teil zur gelungenen Fusion beigetragen.

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Im darauf folgenden Jahr fand diese Klausur erneut statt. Diesmal mit dem Titel: “Vernetzten – den Digitalen Wandeln gestalten”. In einem Open Space Format wurden 9 Arbeitsgruppen gegründet, um alle Führungskräfte am strategische Ziel “die Digitalisierung in der Organisation umzusetzen” mit zu beteiligen.

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